Aktuelle Beispiele aus der Praxis der Kommunikationspsychologie

Mit alltagsnahen Beiträgen unserer Instituts-Kolleginnen und -Kollegen zu Themen rund um die Kommunikationspsychologie und aus der Coaching-Praxis möchten wir Sie zum Nachdenken anregen und Impulse geben.

Ein Beitrag von Karl Benien

In der Zwickmühle - der Coach und seine Dilemmata

Den Unterschied zwischen Coaching und Therapie könnte man folgendermaßen beschreiben: Coaching schaut auf den Mensch in seiner Rolle. Therapie schaut auf den Mensch in seiner Haut. Die zentrale Fragestellung im Coaching zielt auf die berufliche Rolle des Ratsuchenden und lautet: Mit welcher Fach-, Sozial- und Managementkompetenz bewältigt diese Person ihre Rolle in der Organisation und die sich daraus ergebenden Aufgaben?
Rollen enthalten verdeckte Dilemmata. Die gilt es aufzuspüren und auf den „Punkt“ zu bringen, ein wichtiges Bildungsziel und zwar für Menschen aller Fakultäten. Hat der Coach darüber reflektiert, so kann der dem Coachee helfen sich darüber klar zu werden, ob der ein Problem hat oder ob der in einem Dilemma steckt. Beides fühlt sich häufig ähnlich an – hat aber unterschiedliche Konsequenzen.

Problem oder Dilemma
Wenn ich ein Problem habe, suche ich nach einer Lösung. Wenn ich beispielsweise am Computer sitze und eine Taste drücke, erwarte ich, dass ein Buchstabe erscheint. Und was geschieht? – Es verschwindet ein Buchstabe. Und zwar jedes Mal, wenn ich eine Taste drücke. Wer kann mir da helfen. Der Computerexperten sagt mir, was ich tun muss, damit das Problem gelöst wird. Wenn ich beim Schachspielen kurz vor dem Schachmatt stehe und nicht weiß, wie ich das Problem lösen kann, rufe ich vielleicht einen Freund hat, der die Schachmeisterschaft gewonnen hat. Er gibt mir einen Rat, wie ich vorgehen könnte. In beiden Fällen bin ich für die Lösung dankbar, einmal dem Experten und einmal dem Meister.

Dieser Umgang mit Problemen ist häufig sinnvoll und findet sich deshalb im Coaching wieder. Der Coachee hat ein Problem und erwartet vom Coach als Experten und Meister einen Lösungsschlüssel. Schließt der von seinem Rollenverständnis her nicht aus, dass er auch selbst Lösungen anbietet, so wird ihm der Coachee dankbar sein.

Sollte der Coachee jedoch in einem Dilemma stecken, wäre dieses Vorgehen trügerisch. In einem Dilemma gibt es weder eine Lösung noch ein „richtiges Verhalten“. Das macht ja gerade den Charakter eines Dilemmas aus. Gut, wenn der Coach dies weiß und nicht mit dem Cochee nach dem „richtigen Verhalten“ sucht. Hier sollte er schauen, wie der Coachee die Spannung im Dilemma aushalten, die Gegensätze integrieren und stimmig gestalten kann.

Nun agiert der Coach auch selbst in einer Rolle, seiner Berater-Rolle, und steckt damit selbst in verschiedenen Dilemmata. Er sollte deshalb auch über sich und seine Rolle reflektiert haben, denn er muss selbst innerhalb dieser Spannungsverhältnisse agieren können. Man könnte sagen, dass sich die Persönlichkeit des Coachs und sein persönlicher Coaching-Stil nicht zuletzt darin zeigen, wie er in seinem Coachingalltag mit den vielen Dilemmata seiner Rolle umgeht. Einige dieser Dilemmata möchte ich skizzieren.

Folgen und Führen
Ein guter Coach weiß, dass kein Coachingprozess dem anderen gleicht. Er nimmt sich inhaltlich eher zurück und übernimmt die Verantwortung für die Ablaufgestaltung, damit der Coachee sich vollauf mit dem Inhalt beschäftigen kann. Diese Rolle des Prozessverantwortlichen umfasst polare Gegensätze. Auf der einen Seite lässt er das Beratungsgespräch nicht einfach laufen, sondern hat die Zügel in der Hand und weiß um die Folgerichtigkeit einzelner Schritte und Beratungsphasen. Auf der anderen Seite muss er sich auf den Coachee und sein Anliegen einlassen und ihn mit aller Aufmerksamkeit und Präsenz darin begleiten, sich das Problem anzusehen und Lösungen zu entwickeln. Bewegt sich der Coachee auf vertrautem Gelände, so folgt der Coach ihm. Betritt der Coachee neues, unbekanntes Gebiet, so nimmt der Coach den Coachee stellenweise an die Hand. Folgen und Führen, beides wird gebraucht und beides will gelernt und gekonnt sein. Das Folgen geschieht vor allem durch empathisches Zuhören, das Führen zum Beispiel durch lenkende Fragen. Psychologisch gesehen geschieht bei jemanden, der ein Problem hat und vor verschlossenen Türen steht durch einfühlendes Zuhören, dass eine Tür von innen aufgeht. Durch gutes Fragen wird eine Tür von außen geöffnet. Beides, Folgen und Führen, kann durch Übertreibung und ein Zuviel des Guten den Beratungsprozess beeinträchtigen. Folgt der Coach dem Coachee nur, so verlören beide womöglich das Ziel aus dem Auge und irrten orientierungslos in der unübersichtlichen Landschaft des Anliegens umher. Führt der Coach den Coachee zu stark, so droht die Gefahr der autoritären Gängelung. Es verhindert, dass der Coachee in seinem Zeitmaß seinem inneren Ariadnefaden folgen kann.

Da beides, Folgen und Führen, benötigt wird und beide Haltungen und Vorgehensweisen ihren Wert besitzen, steht der Coach vor einem Werte-Dilemma, vor einem scheinbaren
Entweder-Oder. Durch das Modell des Wertequadrates (Schulz von Thun, 1989) wird jedoch deutlich, dass die Herausforderung darin besteht, aus dem Entweder-Oder ein Sowohl-als-Auch zu entwickeln. Denn jedes Beratungsideal, jede Rollenqualität, eben jeder Wert kann dann im Coaching seine konstruktive Wirkung entfalten, wenn er in einer Balance zu einer komplementären „Schwesterntugend“ verwirklicht wird. Man kann also sagen, dass ein gutes Coaching gelingt, wenn es ermöglicht, die jeweilige Werte-Spannung auszuhalten, eine dynamische Balance zu finden und die Gegensätze zu integrieren und zu gestalten.

Für Coaches könnten die hier aufgezeigten Wertequadrate ein wirksames Instrument dafür sein, unbemerkt eingeschliffene eigene Denk- und Verhaltensmuster in der Coachrolle aufzudecken und den Blick frei zu machen für ein neues, das alte dialektisch ergänzende Rollenverhalten.

Struktur und Flexibilität
Um das zu verdeutlichen, nehmen wir ein zweites, ähnliches Beratungsdilemma und stellen uns vor, dass ein Coach in seiner Ausbildung gehört hat, wie ein Beratungsprozess folgerichtig zu strukturieren ist. Er hat die einzelnen Schritte gelernt und weiß, wann was an der Reihe ist. Da diese Struktur ihm als Beratungs-Neuling Orientierung, Halt und Sicherheit gibt, neigt er in seiner nun beginnenden Beratungspraxis zur starken Strukturtreue.

Durch sein starres Festhalten an der erlernten Struktur droht ihm, dass er die innere Freiheit verliert, wirklich prozessoffen zu agieren. Er geht seine gelernten Schritte und hält sich am Geländer seiner Struktur fest, er geht aber nicht mit eigener innerer Freiheit und er geht nicht mit der Energie des Coachees. Damit seine Strukturtreue nicht zur starren Rigidität wird, müsste er als Gegenwert die Flexibilität in den Blick nehmen.

Nachdem er Sicherheit entwickelt hat, läge seine Entwicklungsrichtung also darin, sich vom Coachee überraschen zu lassen und es zuzulassen, wenn der Prozess etwas von der gelernten Struktur abweicht. Sodass er sich stärker am Coachee orientieren kann als an der Struktur. Und auch die Flexibilität darf natürlich nicht übertrieben werden, denn dann wäre es ja beliebig, was er wann tut. Im „Chaos der Beliebigkeit“ würde ihm die Gefahr drohen, dass er den zweiten Schritt vor dem ersten macht.

Werte- und Entwicklungsquadrate weisen somit auf zwei Aspekte hin. Zum einen, dass es immer um eine dynamische Balance geht (hier zwischen Struktur und Flexibilität), ohne in die Übertreibungen abzugleiten. Zum anderen wird die eigene Entwicklungsrichtung (hier mit einem schwarzen Pfeil) angedeutet.

Berührbarkeit und Abgrenzung
Zum Rollenverständnis eines jeden Coachs gehört, dass er dem Coachee mit menschlicher Anteilnahme gegenübersitzt. Dass er sich bei der intensiven Teilnahme am Erlebensprozess des Coachee als Person berühren lässt. Darin verbirgt sich ein weiteres Coaching-Dilemma. Empathie und Anteilnahme brauchen ein Gegengewicht, sonst wird der Coach in einen emotionalen Sog hineingezogen, und die Grenze zwischen Ich und Du verschwindet. Der Coach droht sich emotional zu verstricken, was zu einer verhängnisvollen konfluenten “Empathologie” führen könnte. Damit es also nicht durch Überidentifizierung mit dem Coachee zu einer symbiotischen Verschmelzung kommt, braucht es neben der Einfühlung auch die Abgrenzung.

Um eine für das Coaching-Setting stimmige Beziehung herzustellen, sollte der Coach deshalb mit großer Rollenklarheit eine professionelle Distanz behalten. Auch diese Haltung dürfte er nicht einseitig übertrieben gestalten, denn so würde er zum distanziert-unnahbaren Coach abgleiten, zum kalten, unpersönlichen Techniker, der innerlich abgestumpft seine Interventionen setzt.

Ein Coach muss also auch hier zwei gegensätzliche Aspekte vereinen. Er muss dünnhäutig sein, um bei der Einfühlung in die Welt- und Problemsicht anderer für deren Not durchlässig zu sein. Er muss aber auch dickhäutig sein, um nicht selbst davon dauerhaft erfasst zu werden. So kann das Coaching ein Ort der Begegnung werden, wo sich die Kompetenz des Betroffenen mit der Betroffenheit des Kompetenten verbindet.

Vielleicht möchten Sie zur eigenen Übung und Entwicklung für selbst eine Stärke in der Rolle als Coach bewusstmachen: Worin bin ich wirklich gut, wenn ich coache? Anschließend kann er diese Stärke oben in Quadrat 1 eintragen und sich drei Fragen stellen.

Erste Frage: Wenn ich diese Stärke von mir übertreiben würde, was würde mir dann drohen? Das wäre in das Quadrat unter der Stärke einzutragen (Quadrat 2).

Die zweite Frage: Was wäre ein positiver Gegenwert zu meiner Stärke? Dieser Wert wäre oben, in das Quadrat neben der Stärke einzutragen (Quadrat 3).

Die dritte Frage: Was wäre der konträre Gegensatz meiner Stärke? Das würde in Quadrat 4 einzutragen sein.

Zum Abschluss kann die Überlegung stehen, ob die angedeutet Entwicklungsrichtung sinnvoll ist und was der erste kleine Schritt dabei wäre.

Beim Impulstag "Das Werte- und Entwicklungsquadrat - Interventionen in Coaching, Team- und Organisationsentwicklung" am 21.11.2019 mit Maud Winkler haben Sie Gelegenheit, sich dieses Modell mit seinen Anwendungsperspektiven für Berater/innen anzueignen.

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